Когда вы последний раз слушали запись разговора менеджера с клиентом? Обычно ответ один: когда клиент пожаловался. Критериев оценки при этом нет ни на бумаге, ни в CRM.
Этот чек-лист оценки звонка менеджера я собрал из методики, по которой разбираю звонки на аудитах выручки. Десять пунктов, шкала в баллах и три пункта, которые перевешивают всё остальное. Каждый пункт опирается на измеренное поведение или на отраслевой стандарт - у большинства готовых списков в выдаче за критериями стоит только здравый смысл автора.
Раз в неделю разбираю, где у собственника утекает выручка: цифры, инструменты, ошибки. Если такой разбор интересен регулярно - подписывайтесь в Telegram.
Почему оценка звонков «на ощущение» ничего не даёт?
Коротко: руководитель физически успевает послушать единицы разговоров, и попадают в эту выборку обычно жалобы и провалы. Без письменного списка критериев два человека оценят один и тот же звонок по-разному, и спорить с оценкой можно бесконечно. Менеджеры это чувствуют и расслабляются на тех разговорах, которые заведомо никто не проверит.
По данным SQM Group, ручной контроль качества во многих контакт-центрах покрывает 1-2% разговоров. Остальное не слушает никто. В отделе продаж малого бизнеса пропорция обычно ещё жёстче: у руководителя есть план, летучки и свои сделки, а прослушивание уходит в конец списка дел.
Дальше включается вторая проблема. Оценка без письменного критерия остаётся впечатлением, и обсуждать её невозможно. Но и с формой в руках легко скатиться в пересказ. Наталия Волчкова из IT-Agency описывает эту ошибку так:
«Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок».
Наталия Волчкова, IT-Agency
Вместо оценки выходит конспект, из которого нельзя сделать вывод и уж точно нельзя сравнить двух менеджеров между собой.
Люди в отделе продаж тут ни при чём. Они просто знают, какие разговоры никто не услышит, и на этих разговорах расслабляются. Именно там чаще всего и уходят самые дорогие сделки.
Мировая практика устроена по-другому. Исследование COPC Global Benchmarking Series 2022 опросило более 900 руководителей, отвечающих за клиентский опыт, с 1 сентября по 18 декабря 2021 года. Из них 88% оценивают каждого сотрудника минимум раз в месяц, и 63% отбирают звонки в выборку случайным образом. Случайность отбора прописана в стандарте отдельным требованием.
Отдельная история - обращения, на которые вообще не ответили. Их я разбираю в материале про то, куда пропадают заявки: там семь точек утечки по всей воронке, и звонок - только одна из них.
Что чек-лист измеряет: процесс или результат?
Коротко: чек-лист измеряет процесс, то есть что менеджер сделал в разговоре. Связь с деньгами не автоматическая. По данным SQM Group, 81% оценок по традиционной форме контроля качества не совпали с реальной удовлетворённостью клиента. Балл начинает двигать выручку только тогда, когда за ним идёт разбор с конкретным человеком.
Эту цифру я называю до того, как клиент заводит таблицу с баллами.
«Целых 81% оценок сотрудников по традиционной скоркарте не коррелировали с удовлетворённостью клиента».
SQM Group, 1 февраля 2023 (перевод мой)
Там же ещё одна: только 17% сотрудников верят, что контроль качества в их компании положительно влияет на удовлетворённость клиента. Чек-лист показывает, где смотреть; чинить всё равно придётся в разборе с человеком.
Поэтому сразу честно: кейса вида «внедрили чек-лист - конверсия выросла на столько-то процентов» я вам не покажу. У меня такого замера нет, и в выдаче по этому запросу его тоже нет ни у кого. Всё, что я видел своими глазами, выглядит иначе: чек-лист вскрывает закономерность, дальше работает разбор.
Закономерность - вот ради чего всё затевается. Если восемь из десяти проигранных разговоров ломаются на одном и том же месте, это уже дыра в скрипте или в обучении. Одна такая находка окупает месяц прослушивания.
Чек-лист оценки звонка менеджера: 10 пунктов
Коротко: десять пунктов покрывают четыре вещи, которые решают исход разговора: скорость реакции, качество вопросов, квалификацию клиента и договорённость на выходе. Каждый пункт сформулирован как факт, который либо есть в записи, либо его нет. Три пункта помечены критическими: провал по любому из них обнуляет весь звонок.
Полная методика, по которой я разбираю звонки на аудитах, содержит 27 параметров. Для регулярного контроля это много: длинный лист заполняют один раз и бросают. Ниже - сжатая до десяти пунктов версия, где каждый пункт либо подтверждён замером на больших массивах звонков, либо прямо назван в отраслевом стандарте.
| # | Пункт | Что считается выполненным | На чём держится |
|---|---|---|---|
| 1 | Ответили быстро ⚠️ | перезвонили в первые минуты после обращения, а не на следующий день | Harvard Business Review, 2011: компании, дозвонившиеся в течение часа, почти в 7 раз чаще квалифицировали лид, чем те, кто пробовал часом позже |
| 2 | Взял инициативу в первые минуты | представился, назвал компанию, обозначил цель и повёл разговор вопросом | базовая гигиена; собственного замера под этот пункт нет ни у кого, и я не буду делать вид, что он есть |
| 3 | Задавал вопросы, а не рассказывал | разговор строится на вопросах менеджера | Gong Labs: на квалификационном звонке оптимум 11-14 целевых вопросов |
| 4 | Слушал больше, чем говорил | доля речи менеджера примерно до 60% | Gong Labs: в выигранных сделках продавец говорит 57% времени, в проигранных 62% |
| 5 | Выяснил бюджет | клиент назвал сумму или хотя бы порядок суммы | блок Budget в методиках квалификации BANT и GPCTBA/C&I |
| 6 | Выяснил, кто принимает решение | понятно, с кем говорим и кто ещё влияет на решение | Economic Buyer в методике MEDDIC |
| 7 | Выяснил срок | понятно, когда нужно и есть ли дедлайн | блок Timeline; отличает «интересуюсь» от «покупаю» |
| 8 | Назвал цену после ценности | цена прозвучала после разбора задачи, скидка не упала раньше возражения | пункт моей методики аудита; типовой паттерн, когда менеджер обнуляет маржу из страха потерять контакт |
| 9 | Договорился о следующем шаге ⚠️ | названы действие, дата и кто что делает к сроку | критерий «следующий шаг» из моей рабочей рубрики контроля звонков: ноль ставится за «мы вам перезвоним», два - за конкретную договорённость с датой |
| 10 | Занёс договорённость в CRM ⚠️ | запись есть в карточке в тот же день | пункт 27 моей методики аудита: договорённость и следующий шаг занесены в CRM сразу после звонка |
⚠️ - критический пункт.
Три пункта в этом списке выглядят произволом, пока их не объяснишь. Объясняю.
Четыре пункта из десяти - про квалификацию (5, 6, 7 и отчасти 3). Квалификация - самое частое место обрыва из всех, что я вижу.
В одном моём разборе для компании B2B-проектирования анализ 80 звонков показал: в 61% разговоров менеджер не квалифицировал клиента вообще. Конверсия из заявки в коммерческое предложение держалась при этом на 14% при ожидаемых 35%.
Пункт 10 проверяется в CRM. Девять пунктов слышны в разговоре, десятый виден только в карточке сделки. Если договорённость никуда не занесена, через три недели сделка тихо зависнет, и никто не вспомнит, о чём договаривались.
Пункт 1 измеряется временем реакции. Строго говоря, он про то, что было до звонка. Я держу его в списке, потому что по силе влияния он бьёт все остальные девять вместе взятые.
Дальше эти десять фактов надо превратить в число, с которым можно работать.
Разбор одного разговора по чек-листу - это один срез. Если хочется увидеть картину целиком, от первого клика до денег на счёте, можно записаться на диагностический разбор бизнеса. 30 минут, 5 000 ₽, без продаж: только цифры и конкретные точки, где теряется выручка.
Как считать баллы и что такое критические пункты?
Коротко: по каждому пункту ставится 0, 1 или 2 балла, максимум за звонок - 20. Отдельно от суммы работают три критических пункта: ноль по любому из них означает дефектный звонок независимо от общего балла. Универсального проходного порога не существует, свой уровень нужно снять замером на первых десяти звонках.
Шкала простая:
- 0 баллов - пункт не выполнен. Менеджер не спросил про бюджет вообще.
- 1 балл - выполнен формально. Спросил, получил уклончивый ответ, дальше не пошёл.
- 2 балла - выполнен полностью. Спросил, уточнил, зафиксировал порядок суммы.
Максимум за звонок - 20 баллов. Эту же градацию 0/1/2 я использую в рубрике контроля звонков, которая работает у меня в продуктах, там она обкатана на потоке.
Отдельный слой - критические пункты. Идея взята из стандарта COPC: там ошибки делятся на три класса - критичные для клиента, критичные для бизнес-процесса и критичные для соблюдения регламента. Логика в том, что некоторые провалы нельзя компенсировать хорошей суммой по остальным пунктам. Менеджер может блестяще провести разговор и не договориться ни о чём конкретном - и звонок всё равно потерян.
В списке выше критических три: скорость ответа, следующий шаг с датой и фиксация в CRM. Ноль по любому - звонок засчитывается как дефектный, сколько бы баллов ни набралось.
Проходного порога я вам не назову. Ни в одном источнике, который я проверял, универсальной нормы нет, а выдумывать её было бы враньём. Рабочий путь другой: разберите первые десять звонков, посчитайте средний балл и долю звонков без критических ошибок. Это ваш базовый уровень. Дальше вы сравниваете себя с собой месяц назад.
Баллы или просто «да / нет»: какая шкала надёжнее?
Коротко: международный стандарт COPC требует бинарной шкалы - да, нет, не применимо. Российская практика почти вся построена на баллах. Спор реальный: баллы дают полутона для обучения, бинарная шкала даёт воспроизводимость оценки. Для отдела продаж рабочий компромисс - баллы внутри, бинарный итог наружу.
Вот прямая формулировка стандарта:
«Оценка должна быть бинарной: да, нет, не применимо».
COPC Inc., руководство по дизайну формы контроля качества (перевод мой)
Аргумент за бинарность звучит так: шкала переносит субъективность внутрь пункта. «Частично выполнил» у двух проверяющих означает разное, и вы получаете спор о трактовке единички вместо разговора о звонке. Сервис OttoQA относит шкальные вопросы прямо к ошибкам дизайна формы: вопросы со шкалой создают больше субъективности, чем вопросы «да / нет».
Аргумент за баллы приводят почти все российские практики. Продажный звонок отличается от сервисного: «выявил потребность» редко бывает чистым «да».
| Баллы 0 / 1 / 2 | Бинарно да / нет | |
|---|---|---|
| Кто применяет | Rechka.AI (0/1/2), IT-Agency (0 / 0,5 / 1), AmSales, большинство российских шаблонов | стандарт COPC, OttoQA |
| Сильная сторона | видно движение менеджера от 1 к 2, удобно для обучения | два проверяющих чаще сходятся в оценке |
| Слабая сторона | «частично» каждый понимает по-своему | теряются полутона, растёт число споров «формально же спросил» |
| Что делать в отделе продаж | ставить баллы при разборе с менеджером | сводить итог в долю звонков без критических ошибок |
Компромисс, который работает: баллы живут внутри разбора, а наружу, в отчёт руководителю, идёт бинарная метрика - доля звонков, прошедших без критической ошибки. Её можно сравнивать между менеджерами и во времени, и она не зависит от того, кто в этот раз ставил единички.
Сколько звонков нужно слушать, чтобы выводы что-то значили?
Коротко: практический ориентир - 5-6 звонков на менеджера в месяц. Статистически достоверных выводов о конкретном человеке это не даёт: для них нужны десятки записей. Выборка из трёх-пяти звонков в неделю годится для обучения: найти повторяющуюся ошибку и разобрать её с человеком. Измерять по ней конкретного менеджера нельзя, и путаница между этими двумя режимами - корень большинства конфликтов с отделом продаж.
Гэрри Гормли, основатель FAB Solutions, формулирует практический ориентир в Call Centre Helper: пять-шесть звонков на сотрудника дают баланс между представительной картиной работы и разумными затратами ресурсов. По данным SQM Group, большинство сотрудников оценивают на 4-10 звонках в месяц - и сами же считают такую выборку слишком маленькой.
Статистика с этим не спорит, она просто говорит про другое. Беверли Макинтош из McIntosh & Associates приводит расчёт: случайная выборка в 1 080 звонков даёт 95% доверия при погрешности плюс-минус 3%. И это на уровне всего отдела: для выводов об одном менеджере такая выборка не работает. Пять звонков из полутора тысяч, которые отдел делает за месяц, - это треть процента работы.
В той же дискуссии Call Centre Helper, откуда взят ориентир Гормли, есть и третья позиция:
«Установить универсальную метрику вроде "икс звонков на менеджера в месяц" бесполезно. В худшем случае это тратит ценные ресурсы, не давая осмысленной операционной пользы».
Дж. Гейтенби, Call Centre Helper (перевод мой)
Мой вывод после десятков разборов: держите два режима раздельно.
- Режим обучения - 3-5 звонков на менеджера в неделю, выборка случайная. Цель - найти повторяющуюся ошибку и разобрать её с человеком.
- Режим измерения - все звонки за период. Руками это невозможно, поэтому здесь начинается речевая аналитика, которая слушает 100% разговоров и считает те же самые пункты.
Смешивать их - значит требовать от пяти звонков доказательной силы, которой у них нет. Отсюда и берётся вечное «докажите, что я плохо работаю».
Кто должен оценивать звонки и почему оценки расходятся?
Коротко: только 14% компаний в мире оставляют оценку исключительно тем руководителям, которые управляют сотрудниками. Причина - конфликт интересов: плохая оценка означает признание, что план провален по вине управления. Второй механизм, без которого оценки разъезжаются, - калибровка: 89% компаний сверяют оценщиков между собой регулярно.
Цифры из того же исследования COPC 2022:
| Кто оценивает звонки | Доля компаний |
|---|---|
| Комбинация: независимая служба качества и руководители | 52% |
| Только независимая служба качества | 32% |
| Только внутренние руководители и тимлиды | 14% |
| Внешняя независимая служба качества | 2% |
В малом бизнесе службы качества нет, и оценивать физически некому, кроме руководителя отдела. Проблема от этого не исчезает: тот же человек ставит план, отвечает за его выполнение и оценивает качество разговоров, из-за которых план не выполнен.
Что с этим делать. Оценка не должна зависеть от того, с каким настроением руководитель сел слушать записи. Вытаскивают её из этой зависимости две вещи: письменный критерий и регулярная сверка оценщиков между собой. Рабочий обход я видел такой: звонки для выборки отбирает не тот, кто оценивает. Пусть записи вытаскивает случайным образом кто-то ещё - хоть офис-менеджер, хоть скрипт по CRM. Отбор по жалобам и провалам сам по себе портит данные: OttoQA называет это черри-пикингом и относит к типовым ошибкам контроля качества.
Второй механизм - калибровка. 89% компаний в исследовании COPC сверяют оценщиков между собой, 90% из них делают это не реже раза в квартал. Без сверки оценки со временем расползаются, и это происходит незаметно для самих оценщиков.
Как сделать калибровку в отделе на трёх человек: возьмите три записи, дайте их независимо оценить двоим - руководителю и, скажем, сильному менеджеру. Сравните построчно. Расхождение в одном пункте из десяти - нормально, расхождение в четырёх означает, что формулировки пунктов неоднозначны и их надо переписать под наблюдаемое действие.
Почему баллы нельзя привязывать к премии менеджера?
Коротко: как только оценка начинает влиять на деньги, менеджер начинает оптимизировать оценку. Он проговаривает пункты чек-листа вслух и теряет при этом контакт с клиентом. Эффект описан давно: показатель, ставший целью, перестаёт быть хорошим показателем. Разводите два контура - чек-лист управляет обучением и разбором, деньгами менеджера управляет конверсия и выполненный план.
Формулировка, которую обычно цитируют:
«Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой».
Мэрилин Стрэтерн, «"Improving ratings": audit in the British University system», European Review, 1997 (перевод мой)
Её часто приписывают экономисту Чарльзу Гудхарту, но Гудхарт в 1975 году писал про денежные агрегаты и другими словами - краткая версия принадлежит Стрэтерн.
В контроле качества звонков это выглядит буквально. OttoQA формулирует прямо: когда сотрудники боятся оценки, они начинают играть с системой вместо того, чтобы реально улучшать работу. Менеджер вставляет «а какой у вас бюджет» в первые тридцать секунд разговора, получает галочку по пункту 5 и теряет клиента.
Есть и цена побольше. По данным SQM Group, 83% сотрудников не верят, что контроль качества помогает им улучшить показатели, а только 15% полностью довольны тем, как он устроен, - и это один из драйверов текучки. Терять менеджеров из-за системы оценки, которая должна была их усилить, - плохой размен.
Поэтому рамка простая: оценка - не приговор, а сортировка. Она отвечает на вопрос, какой разговор разобрать первым. К премиям она отношения не имеет.
Почему в чек-листе нет пунктов про скрипт и вежливость?
Коротко: пункты про следование скрипту, вежливость и «хорошо построенную презентацию» измеряют форму разговора вместо его результата, и по ним два проверяющих чаще всего расходятся. В десятку попало только то, что проверяется фактом из записи. Расширять список имеет смысл после того, как базовые десять пунктов начнут стабильно закрываться.
Спор про скрипт в источниках реальный. MANGO OFFICE включает использование скрипта в блок качества общения - для новичков и холодного обзвона это самый быстрый рычаг. Павел Офицеров из компании Deeray на Sostav стоит на противоположной позиции: критерий должен описывать наблюдаемое действие. Формулировки вроде «оператор хорошо провёл разговор» он предлагает заменять на «уточнил причину обращения, дал полный ответ и назвал следующий шаг».
Проверка, которой я пользуюсь при отборе пунктов: можно ли по записи однозначно ответить «да» или «нет», не зная контекста компании? «Назвал дату следующего шага» - можно. «Был вежлив» - нельзя, и спор об этом пункте вы проиграете любому менеджеру.
С презентацией та же история. Сильный продавец отходит от текста и закрывает этап. Слабый читает по бумажке и формально соблюдает скрипт. Если оценивать дословность, выше балл получит второй.
Расширять список есть смысл, когда десять пунктов закрываются стабильно. У меня развёрнутая версия доведена до 27 параметров, разбитых на семь блоков - от контакта и старта до гигиены и фиксации. Начинать с двадцати семи бессмысленно.
Как связать балл по чек-листу с выручкой?
Коротко: балл сам по себе не деньги. Мост строится через воронку: провал по конкретному пункту превращается в долю звонков с этой ошибкой, доля - в конверсию этапа, конверсия - в рубли. Считать надо по одному пункту: общая сумма усредняет и прячет проблему.
Общий балл - плохая метрика для собственника. Менеджер с 14 баллами из 20 и менеджер с теми же 14 могут проваливаться в разных местах, и лечатся они по-разному. Смотреть надо по пунктам.
Механика перевода в деньги, по шагам:
- Возьмите один пункт с самой низкой долей выполнения. Пусть для примера это будет пункт 5, бюджет, и в вашей выборке он выполнен в 39% разговоров.
- Посмотрите, какой этап воронки он кормит. Незаданный вопрос про бюджет означает, что коммерческое предложение уходит вслепую, и этап «заявка - коммерческое предложение» проседает.
- Сверьте с фактической конверсией этого этапа. В том разборе для B2B-проектирования, о котором я писал выше, картина сошлась ровно так: 61% разговоров без квалификации - и конверсия 14% вместо ожидаемых 35%.
- Переведите разрыв в рубли через средний чек и число заявок за месяц.
В другом разборе - производство и опт, около 400 млн ₽ в год, три года без роста - обнаружилось, что 60% заявок застревали на этапе первичного контакта. Формального критерия квалификации не было вообще, и менеджеры тратили одинаковое время на клиента с потенциалом 2 млн и на клиента с потенциалом 80 тысяч.
Оба случая - диагностические находки: разбор показал, где рвётся. Приписывать эти цифры внедрению чек-листа нельзя. Что дало рост дальше, надо считать отдельно, и правок в обоих случаях было несколько.
Нормы конверсии по этапам, с которыми стоит сверять свои цифры, я разбираю в отдельном материале про конверсию отдела продаж. Связка простая: чек-лист показывает, почему этап проседает, конверсия показывает, где именно.
С чего начать на этой неделе
Коротко: не внедряйте все десять пунктов сразу. Возьмите пять звонков, оцените их по списку, найдите пункт с самой низкой долей выполнения и доведите цепочку до конца: нашли, показали менеджеру, он изменил разговор, изменилась цифра. Если цепочка не проходит на одном пункте, остальные девять её не спасут.
Порядок работы с чек-листом оценки звонка менеджера на ближайшие дни:
- Соберите 5 случайных записей за последние две недели. Случайных, не проблемных: пусть их вытащит кто-то, кто не будет оценивать.
- Оцените каждую по десяти пунктам, 0/1/2. Займёт минут сорок.
- Посчитайте два числа: средний балл и долю звонков без критических ошибок. Это ваш базовый уровень.
- Найдите самый слабый пункт и разберите его с менеджером по таймкоду, на конкретном фрагменте записи.
- Через две недели повторите на новых пяти звонках и сравните с базовым уровнем.
Про правовую сторону, раз уж вы идёте слушать записи. Записывать разговоры собственного отдела продаж на своей телефонии - обычная практика, и предупреждение о записи, как правило, уже стоит в приветствии вашей АТС. Если его там нет, это первое, что стоит поправить, ещё до всякого чек-листа.
Если хочется попробовать логику разбора прямо сейчас, у меня на сайте есть бесплатный инструмент: разбор звонка по расшифровке. Вставляете текст разговора или переписки, получаете разбор по шести направлениям и список конкретных правок.
Когда ручной режим упрётся в потолок - а он упрётся, как только звонков станет больше сотни в неделю, - те же пункты умеет считать речевая аналитика по всем разговорам сразу. Логика при этом та же, меняется только охват.
Источники
- COPC Inc., «What are the guidelines for QA form design and attributes?» - copc.com
- COPC Global Benchmarking Series 2022, Contact Center Quality Assurance (опрос более 900 руководителей, сентябрь-декабрь 2021) - cx.copc.com
- SQM Group, «Call Center Quality Monitoring: Best Practices», 01.02.2023 - sqmgroup.com
- SQM Group, «Automate Call Center QA With AI» - sqmgroup.com
- Oldroyd J., McElheran K., Elkington D., «The Short Life of Online Sales Leads», Harvard Business Review, март 2011 (2 241 компания) - hbr.org
- Gong Labs, «Talk-to-Listen Ratio» (326 000 звонков) - gong.io
- Gong Labs, «Nailing Your Sales Discovery Calls» (более 519 000 записей) - gong.io
- Londoño P., «GPCTBA/C&I Sales Qualification Framework», HubSpot - blog.hubspot.com
- MEDDICC, «Who Created MEDDIC» (PTC, 1996) - meddicc.com
- Strathern M., «"Improving ratings": audit in the British University system», European Review, 1997 - gwern.net
- Call Centre Helper, «Determining the Right Number of Calls Analysed» - callcentrehelper.com
- McIntosh B., «Call Monitoring Sample Size», McIntosh & Associates - mcintoshassociates.com
- OttoQA, «12 Common Call Center QA Mistakes and How to Fix Them» - ottoqa.com
- Волчкова Н., «Таблица оценки звонков», IT-Agency - it-agency.ru
- Офицеров П., Deeray, Sostav, 24.07.2026 - sostav.ru
- MANGO OFFICE, «Контроль качества звонков менеджеров» - mango-office.ru
Разбор одного разговора показывает, что менеджер сделал не так. Где выручка теряется во всём бизнесе, видно на диагностическом разборе: за 30 минут разбираем по цифрам, где именно рвётся ваша воронка, без продаж и общих слов.