Проектные продажи: как управлять крупными сделками в B2B

Я разбираю такие истории на аудитах выручки каждую неделю: 85% исхода крупной b2b-сделки управляемо, но большинство относится к крупному контракту как к удаче. Если тема интересна на постоянной основе - подписывайтесь в Telegram.

Что такое проектные продажи и чем они отличаются от обычных b2b-сделок

Коротко: проектные продажи - это работа с крупными, длинными и многоступенчатыми сделками, где решение принимает целый закупочный комитет, а сама продажа больше похожа на ведение проекта, чем на разговор с одним клиентом. От обычной b2b-сделки их отличают срок, чек, число участников решения и конкурсный отбор.

Термин «проектные продажи» описывает тип сделки: длинный цикл, высокий чек, несколько лиц, принимающих решение, кастомное решение под задачу заказчика и конкурсный отбор среди нескольких поставщиков (по данным Русской Школы Управления - uprav.ru). Менеджер здесь ведёт целый процесс: он проходит через инженеров, закупки, производство и руководство заказчика.

Татьяна Корнилова и Максим Горбачёв (pragmaticsales.ru) сводят разницу в одну таблицу:

Авторы называют эти два процесса «прямо противоположными» и предупреждают: инструменты, отточенные для одного, почти всегда мешают в другом. Похожий вывод ещё в 1980-х получил Нил Рэкхем на исследовании 35 000 звонков и 10 000 продавцов (Huthwaite International): приёмы, которые ускоряют мелкие продажи - быстрое закрытие, давление на решение, - в крупных сделках чаще создают сопротивление, чем согласие.

Почему воронка врёт, а крупные сделки зависают на полгода?

Коротко: воронку двигают отчётами об активности - звонками, встречами, письмами, - вместо изменений на стороне клиента, поэтому 40-60% пайплайна среднего продавца в итоге теряется на банальное «мы подумаем» и решение ничего не менять.

Если в CRM есть сделки, у которых дата закрытия сдвигалась уже дважды, а на последнем контакте клиент сказал «мы подумаем» - такова статистика длинного цикла продаж. По данным CSO Insights, 58% прогнозируемых b2b-сделок заканчиваются решением «ничего не менять», и у 71% таких сделок в CRM была указана дата закрытия. В среднем прежде чем сделку окончательно бросали, её переносили 4,2 раза. Мэттью Диксон и Тед Маккенна в книге «The JOLT Effect» называют похожую долю - от 40 до 60% пайплайна среднего продавца теряется на банальный отказ от решения чаще, чем на проигрыш конкуренту.

Причина в том, чем именно измеряют движение сделки. Андрей Донских (Консалтинговая группа Донских) формулирует это резко:

«Менеджер может звонить клиентам, ездить на встречи, отправлять коммерческие предложения и подробно отчитываться на планёрках. Но B2B-сделка при этом может стоять на месте. В сложной продаже движение начинается не с действия продавца, а с изменения на стороне клиента».

• Андрей Донских, Консалтинговая группа Донских, secrets.tbank.ru

Контракты, которые зависают месяцами без единого признака жизни, разобраны отдельно в статье про сделки, которые зависают в CRM, а честный счёт конверсии по этапам - в материале про конверсию отдела продаж. Пока за движение сделки принимают звонки и встречи, реальные перемены на стороне клиента остаются незамеченными - воронка будет врать, сколько бы отчётов ни строили сверху.

Сколько людей на самом деле решают судьбу крупного контракта?

Коротко: единой цифры нет. Одни источники называют 6-10 человек в закупочном комитете, другие - что финальное решение выносят 1-6 человек, а в крупных проектах число вовлечённых доходит до нескольких десятков. Противоречия здесь нет: это разные срезы одной и той же группы.

Николай Рысёв (RECONT), проведший больше 1 400 корпоративных тренингов по продажам, называет эту группу ГПР - группой принятия решения: набор стейкхолдеров с разными интересами и разным риском. Личный риск, риск для процесса и риск за результат - три разных вида риска, и в проектной продаже крупный заказчик часто рискует прежде всего собственной репутацией и должностью.

Цифра, которую обычно приписывают Gartner (прямой доступ к сайту компании при подготовке статьи не открылся, оценка сверена по нескольким источникам, которые её цитируют), - 6-10 человек в типичном закупочном комитете сложной b2b-сделки. Российская практика идёт дальше: Корнилова и Горбачёв называют «до нескольких десятков» в крупных проектах. При этом Т-Банк со ссылкой на тот же Gartner даёт иную рамку - финальное решение выносят 1-6 человек. Причина - в методике счёта: одни считают весь круг влияющих, другие - только тех, кто подписывает.

Отсюда практический вывод, который подтверждает статистика: сделки с тремя и более вовлечёнными контактами закрываются в 2,4 раза чаще, чем с одним (VOSHOD DIGITAL, vc.ru). Работать через единственный контакт в структуре заказчика - статистически проигрышная стратегия, даже если этот контакт «свой человек».

Кем нужно управлять: менеджером или сделкой?

Коротко: предмет управления в проектных продажах - сама сделка и её продвижение по этапам решения клиента. Количество звонков и встреч само по себе почти ничего не говорит об исходе контракта.

У «Уральской Кровельной» несколько крупных постоянных заказчиков годами держались на личных отношениях одного контакта на стороне клиента с одним моим менеджером. Я прогнал портфель по простой логике: кто держит связь и что будет, если она пропадёт. Оказалось: три из пяти крупнейших заказчиков держались ровно на одной точке контакта - без неё продажа обнулялась вместе с уходом человека.

Тот же принцип формулирует Донских:

«Движение B2B-сделки - проверяемое изменение на стороне клиента после контакта с продавцом: новые данные, участники, критерии выбора, обсуждение бюджета или согласованный следующий шаг. Главное правило для руководителя: если после действия менеджера клиент ничего не сделал, сделка не сдвинулась».

• Андрей Донских, secrets.tbank.ru

В материалах тренинга по проектным продажам эта же идея звучит как манифест:

«Дело не в людях и не в мотивации. Дело в том, чем именно в компании управляют. Объект управления в проектных продажах - сделка, а не менеджер».

• Из манифеста тренинга «Проектные продажи», dubrovin.agency/b2bsale

На практике разница буквальная: этапы перестают быть записью «позвонил - встретился - отправил КП» и становятся отметками решения на стороне клиента - инфоповод, ТЗ, бюджет, тендер.

Разворот «управляем сделкой» опирается на рабочую систему: карта клиента, факторный скоринг, технологическая карта продаж, регламент планёрок и дашборд руководителя. Тренинг и внедрение этой системы для крупных b2b-сделок разобраны на странице «Проектные продажи» - без обещаний процента роста, только структура и инструменты.

Из чего на самом деле состоит крупная сделка?

Коротко: крупная сделка выглядит как удача, но управляемых факторов в ней 85%. Пять из них можно назвать, взвесить и проработать до объявления закупки - и только 15% остаётся честной случайности, на которую заранее оставляют запас.

Пять управляемых факторов и их вес в исходе сделки:

Сумма пяти управляемых факторов - 85%. Смысл этой раскладки - перестать относиться к крупному контракту как к везению. Из шести переменных пять здесь можно называть по имени и прорабатывать заранее - до того как проигрыш придётся объяснять задним числом словами «так сложилось».

Как понять, какую сделку дожимать, а какую отпустить?

Коротко: каждая сделка в портфеле оценивается по сумме весов закрытых факторов, и это число решает судьбу сделки точнее любой интуиции: до 35% сделку забывают, 35-45% обосновывают продолжение проработки, выше 45% - доводят.

Пример условный, для логики расчёта - реальные суммы и заказчики в такую таблицу не подставляются:

Порог решения простой: до 35% - забываем, ресурс уходит на другие сделки; 35-45% - обоснование необходимости продолжения проработки; свыше 45% - доводка заказчика.

Самое неочевидное в этой таблице - объект Б. На ощупь он теплее: есть свой человек, заказчик о вас слышал. Но у него закрыты только 30% факторов - нет ни выхода на ЛПР, ни участия в ТЗ. Холодный на вид объект В стоит 45%, потому что закрыты два самых тяжёлых по весу фактора. Решение здесь принимает цифра - куда надёжнее, чем менеджерское «мне кажется, это выгорит».

Практический эффект такой матрицы - руководитель управляет портфелем сделок по цифрам, не по интонации менеджера. Это ядро того, что разбирают на диагностике по проектным продажам - прогон 2-3 живых сделок компании по этой же логике.

Кто в компании клиента реально принимает решение?

Коротко: в крупном заказчике решение распределено минимум между четырьмя центрами - информации, проблем, принятия решений и экспертным. Карта клиента вскрывает эти точки и показывает «серые зоны» - места, где связь с заказчиком ещё не установлена.

Четыре центра описывают роли в процессе принятия решения. Должность в оргструктуре здесь вторична: один и тот же человек нередко закрывает сразу два центра одновременно.

1. Центр информации - кто владеет и распространяет сведения внутри заказчика.
2. Центр проблем - где именно болит, чью проблему на самом деле закрывает сделка.
3. Центр принятия решений - кто реально решает и финансирует контракт.
4. Экспертный центр - кто формирует технические требования и критерии, то есть будущее ТЗ.

Расхожий совет «выйдите на ЛПР» здесь не работает буквально: вместо одного главного собеседника нужно закрыть четыре параллельные связи. «Серая зона» - это как раз тот центр, с которым связь ещё не установлена. В этой зоне почти всегда обнаруживается эксперт, пишущий техтребования, - тот, кого редко считают полноценным ЛПР. Именно там сделку теряют - ещё до того, как она попадает на стол к тому, кто подписывает контракт.

Как выглядит система управления проектными продажами на практике

Коротко: шесть этапов, замкнутых в цикл, и три материальных инструмента - технологическая карта продаж, регламент планёрок по чек-листу факторов и дашборд руководителя. Цикл не заканчивается сделкой: сервис - это вход в следующий контракт с тем же заказчиком.

Замкнутый цикл выглядит так:

1. Планирование.
2. Подготовка.
3. Переговоры с ЛПР.
4. Представление решения.
5. Сделка.
6. Сервис - и снова планирование.

Отличие от привычной воронки - в двух вещах. Этапы здесь привязаны к тому, что происходит на стороне клиента: инфоповод, ТЗ, бюджет, тендер. Цикл при этом замкнутый: сервис - это начало следующей сделки с тем же заказчиком, то есть ставка на пожизненную ценность клиента, шире одного отдельного контракта.

Три инструмента держат систему без ручного контроля:

• Технологическая карта продаж. По каждому из шести этапов зафиксировано, что делает продавец, откуда берёт информацию и по каким показателям оценивается его работа именно на этом этапе. Рабочий документ, который реально открывают каждую неделю, не формальность «для галочки».
• Регламент планёрок по сделкам. Разговор идёт по чек-листу пяти факторов сделки: союзник, ЛПР, ТЗ и бюджет, рекомендации, отстройка от конкурентов. По каждому - конкретный вопрос: закрыт ли союзник и по каким критериям, участвовали ли в подготовке ТЗ. Конкретные пункты вместо общего «как дела по сделке».
• Дашборд руководителя. Портфель сделок в одном окне - скоринг, стадия, движение по этапам, прогноз выручки и загрузки.

Смысл всех трёх инструментов - сместить контроль с активности на выполнение целевых задач этапа: руководитель спорит с цифрой в матрице вместо интонации менеджера.

Где здесь место искусственному интеллекту?

Коротко: ИИ здесь не заменяет менеджера в переговорах - он ускоряет то, что уже описано процессом. Между данными и ИИ всегда лежит слой процесса, и перепрыгнуть его нельзя: поверх системы ИИ даёт кратный эффект, поверх хаоса - ровно ноль.

По данным «Ведомостей» (18.11.2025), связка «ИИ плюс человек» в b2b-продажах работает по трём моделям: ИИ подсказывает менеджеру темы для разговора и материалы, слушает звонки и в реальном времени предлагает следующий шаг с обновлением CRM, либо самостоятельно квалифицирует и развивает входящий спрос. По данным Boston Consulting Group, которые приводит та же публикация, около семи из десяти продавцов уже используют универсальные инструменты ИИ, но метрик по сокращению цикла сделки или росту конверсии в самой статье нет.

Практический слой для проектных продаж - источники данных (CRM, 1С, тендерные площадки, записи встреч), которые ложатся именно на карту клиента и факторный скоринг - те самые пять факторов сделки и четыре центра решений из предыдущих разделов. Сами по себе, в отрыве от этого слоя, данные не работают: ИИ без него просто ускоряет хаос - приоритизирует сделки без методологии приоритизации, ищет «зомби»-контракты без определения, что считать зомби. Ровно об этом - материалы про ИИ-анализ воронки продаж и про ИИ-разбор звонков отдела продаж: в обоих случаях ИИ вскрывает то, что уже заложено в процесс; заменить отсутствующий процесс он не может.

Как не проиграть тендер ещё до объявления закупки?

Коротко: рынок госзакупок огромный - по 44-ФЗ и 223-ФЗ за 2024 год суммарно заключено контрактов почти на 48 трлн ₽, - но вход через тендерную площадку часто уже поздний вход. Тот, кто участвовал в написании ТЗ, приходит на площадку с преимуществом.

Масштаб рынка: по данным Минфина (цит. по «Коммерсанту»), в 2024 году по 44-ФЗ заключено 3,58 млн контрактов на 11,98 трлн ₽, по 223-ФЗ - рекордные 35,3 трлн ₽. Отдельно закупки у малого и среднего бизнеса по 223-ФЗ в 2025 году превысили 9,55 трлн ₽ при почти 239 тысячах поставщиков-МСП - на 5,5% больше, чем годом ранее, по словам министра экономического развития Максима Решетникова.

Часть тендеров формально открыта, а по факту решена заранее. Контур.Закупки называет прямой признак: избыточно детализированные и узкие требования в ТЗ, «заточенные» под конкретного поставщика - при том что 44-ФЗ прямо запрещает включать в закупку товарные знаки, необоснованно ограничивающие число участников. Отсюда практический вывод из раздела про 85% управляемых факторов: формирование ТЗ и знание бюджета - самый тяжёлый по весу фактор именно потому, что решается на этапе, когда тендерной площадки ещё не существует.

Какие ошибки чаще всего убивают крупные сделки?

Коротко: пять повторяющихся ошибок - сделка держится на одном контакте, воронку двигают по активности вместо решения клиента, продают характеристики вместо ценности, ведут крупный портфель в Excel и не квалифицируют сделку на входе.

1. Контракт держится на одном «проводнике». Уход менеджера или контакта на стороне заказчика забирает с собой саму сделку - антидот здесь в связях сразу на нескольких уровнях: закупки с закупками, финансисты с финансистами, а одна-единственная точка контакта остаётся уязвимостью.
2. Управляют активностью вместо продвижения. Звонки, встречи и КП растут, а выручка нет, потому что меряют не то, что двигает сделку.
3. Перечисляют характеристики продукта. Менеджеры описывают, что умеет решение, и забывают сказать, зачем это конкретному клиенту (uprav.ru).
4. Ведут портфель крупных сделок в Excel. Без структурированных данных по этапам и факторам аналитика превращается в набор ощущений вместо цифр.
5. Не квалифицируют сделку на входе. Контракт попадает в воронку без проверки по факторам из раздела про 85% управляемых - и месяцами «дозревает» там, где изначально не было шанса выше 20-30%.

Какие возражения чаще всего звучат - и что на них ответить

Коротко: три возражения повторяются почти всегда - «у нас всё решает тендерная цена», «менеджеры не примут новые правила» и «мы уже пробовали тренинги, эффект прошёл через неделю». На каждое ниже - предметный ответ, без голого убеждения.

«У нас всё держится на тендерах, там решает цена» - цена решает, когда вы пришли к моменту публикации закупки. Формирование ТЗ и знание бюджета - самый тяжёлый по весу фактор, и эта работа делается за месяцы до площадки: к моменту подачи заявки решение чаще всего уже принято.

«Менеджеры не примут новые правила» - инструменты собираются на материале действующих сделок самих менеджеров, без абстрактной методики сверху: на практикуме каждый оценивает свою же воронку и своих заказчиков. Предмет управления смещается с менеджера на сделку, и для сильных продавцов это скорее снимает давление, чем добавляет.

«Мы уже проводили тренинги, эффект закончился через неделю» - потому что оставался только заряд бодрости, без инструментов, которые переживают понедельник. После системы остаются материальные артефакты: матрица оценки сделок, карты клиентов, технологическая карта продаж, регламент планёрок, дашборд руководителя. Мотивация выветривается, регламент - нет.

Источники

• Русская Школа Управления (Вероника Хаматова), признаки проектных продаж - uprav.ru
• Татьяна Корнилова, Максим Горбачёв, проектные и транзакционные продажи - pragmaticsales.ru
• Николай Рысёв, RECONT, тренинг «Проектные продажи» - recont.org
• Huthwaite International, исследование SPIN (Нил Рэкхем) - huthwaiteinternational.com
• Андрей Донских, Консалтинговая группа Донских, «Почему B2B-сделка не движется» - secrets.tbank.ru
• Т-Банк, длина цикла b2b-сделки - secrets.tbank.ru
• VOSHOD DIGITAL, win rate и мультипоточность в b2b-продажах - vc.ru
• Matthew Dixon, Ted McKenna, «The JOLT Effect», цит. по - inversionselling.com
• Коммерсантъ, объёмы контрактов по 44-ФЗ и 223-ФЗ за 2024 год - kommersant.ru
• HSE Daily, закупки у МСП по 223-ФЗ в 2025 году - daily.hse.ru
• Контур.Закупки, признаки тендера «под конкретного поставщика» - zakupki.kontur.ru
• Ведомости, ИИ в b2b-продажах - vedomosti.ru

Всё из этой статьи - факторный скоринг, карта клиента, техкарта продаж, замкнутый цикл и внедрение - собрано в одну систему на странице «Проектные продажи»: там же разбирают 2-3 ваши текущие сделки по этой логике, без обещаний процента роста. Если вопрос сейчас шире одного тренинга - в том, где именно в бизнесе теряется выручка, - для этого есть отдельный формат: диагностический разбор бизнеса, без продаж, с выводами, которые остаются у вас.